روایتهایی از مدیریت پراکنده داراییهای وزارت کار و هزینه تغییر آن
شرکتها و داراییهای وابسته به وزارت کار در نقاط مختلف کشور پراکندهاند؛ از مراکز استانها تا شهرهای کوچکتر، هر کدام با مدیریت، ملک، منابع و حسابوکتاب خودشان.
به نظر میرسد در سالهای گذشته، مدیریت بخشی از این مجموعهها در دست شبکههایی بوده که هر یک حوزهی نفوذ خود را داشتهاند و مرزهایشان را با دقت نگه میداشتهاند، بهگونهای که ورود یک ناظر یا مدیر بیرونی به آن حوزه، آسان و بیهزینه نبوده است. برخی از ناظران این وضعیت را شبیه نظام ملوکالطوایفی توصیف میکنند: هر منطقه، مدیری با اختیار گسترده و پیوندهای محلی و سیاسی مخصوص به خود و هر قلمرو، قواعد نانوشته خودش. بدیهی است این توصیف برداشتی تحلیلی است و برای تأیید دقیق آن به گزارش و سند نیاز است اما اگر حتی بخشی از آن درست باشد، به این معناست که اصلاح این ساختار فقط تغییر چند مدیر نیست؛ تغییر یک الگوی رفتاری است که سالها شکل گرفته و در روابط، وفاداریها و انتظارات ریشه دوانده است.
هر قلمرو، اقتصاد کوچک خودش را دارد و آدمهایی که زندگی، درآمد و آیندهی شغلیشان به آن گره خورده است. به همین دلیل دستزدن به آن حساسیتهای فراوان دارد. مدیری که به چنین ساختاری نزدیک میشود، ناگزیر با شبکهای از منافع، دوستیها و وابستگیها روبهرو میشود که هر کدام دلیل و استدلال خودشان را برای حفظ وضع موجود دارند.
وقتی اصلاح به منافع میخورد
روایتهایی وجود دارد که احمد میدری از آغاز حضورش در وزارتخانه کوشیده است در برابر فشار برای انتصاب افراد مورد نظر ذینفعان بایستد و مدیریت داراییها را از انحصار خارج کند. هر اصلاحی از این نوع با منافع کسانی تضاد ایجاد میکند که از وضع موجود بهره میبردند و طبیعی است که از تغییر خشنود نباشند؛ همانطور که در هر سازمانی، کسانی که از یک نظم قدیمی سود بردهاند، در برابر نظم تازهای که جایگاهشان را تضعیف کند، مقاومت میکنند.
این واکنشها لزوما از سر سوءنیت نیست؛ گاهی عادت است، گاهی نگرانی از دستدادن جایگاه و گاهی ارزیابی متفاوت از راه درست. حتی ممکن است کسی با نیت خیر معتقد باشد که مدل پیشین کارآمدتر و به واقعیتهای محلی نزدیکتر بوده است و تمرکز بیش از حد، به اداره شرکتها آسیب میزند.
الگوی آشنای مقاومت
تجربه اصلاحات اداری در بسیاری از کشورها نشان میدهد مقاومت در برابر آن معمولا آرام و غیرمستقیم است: تأخیر در اجرای تصمیمها، کارشکنیهای اداری، ارائهی گزارشهای ناقص، فشارهای پشتصحنه و گاهی تلاش برای تضعیف جایگاه مدیر اصلاحگر در نگاه افکار عمومی و نهادهای بالادستی.
چنین الگویی میتواند در هر مجموعهای تکرار شود و لزوما به شخص یا جریان خاصی محدود نیست. آنچه اهمیت دارد، شناختن این الگو است تا مرز میان مقاومت در برابر اصلاح و نقد مشروع بهتر دیده شود و هیچکدام بهجای دیگری قضاوت نشود.
ناظر منصف کسی است که هر دو احتمال را در ذهن نگه دارد و برای هر یک، سند بخواهد.برای اینکه از روایت به واقعیت برسیم، باید پرسید: کدام انتصابها در این دوره تغییر کرده؟ ساختار مدیریتی کدام شرکتها اصلاح شده؟ معیار انتخاب مدیران جدید چه بوده و چه کسانی در این انتخاب نقش داشتهاند؟ انتشار این اطلاعات هم به روشنشدن حقیقت کمک میکند و هم به اصلاحگران اعتبار میدهد، اگر واقعا چنین مسیری را طی کرده باشند.
اگر هم نکرده باشند، همین شفافیت پیش از هر چیز این را روشن میکند و از ساختهشدن یک تصویر ناحق در ذهن مردم جلوگیری مینماید. در هر دو حالت، پاسخ روشن بهتر از سکوت است.
