مدیر ایرانی

وقتی عاشق کشورت باشی، وقتی برای آنکه ایران گوهری درخشان در جهان شود، خواب به چشمانت نیاید، به دنبال دلایل عقب ماندگی کشورت می گردی...

باید قبول کنیم، ما شایسته جایگاه بهتری در جهان هستیم و این وظیفه تک تک ایرانیان است که کشور را به جایگاه واقعی برسانند و تنها دولت مردان مقصر عقب ماندگی ایران نیستند.

کتابی که مرا مشتاق به نوشتن این یادداشت کرد، کتاب کلید موفقیت ژاپنی از آقای ماساکی ایمایی، ترجمه آقای محمد حسین سلیمی از انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر بود. سالهاست در این فکرم چرا کشور عزیزمان ایران رشد و بالندگی که از آن انتظار داریم را ندارد. در مطالعاتی که داشتم، متوجه یکی از نقاط ضعف و دلیل عقب ماندگی کشورمان شدم. دلیل عدم توجه مدیران ما به سیستم نظام پیشنهادات به سبک و شیوه ژاپنی است.

البته این مشکل از عدم توجه مدیران به واحد روابط عمومی به وجود می‌آید. در دنیای امروز روابط عمومی به عنوان یک جاده دو طرفه بین مردم و مدیران عمل می‌کند. امروزه سازمانی که روابط عمومی تخصصی و علمی نداشته باشد، محکوم به نابودی است‌.

همه ادارات و سازمان‌های دولتی و خصوصی واحدی به نام روابط عمومی دارند که تنها وظیفه آنها نصب بنر و پارچه نوشته است و حق هیچ گونه انتقال نقد یا ایرادی به مدیران خود را ندارند. متاسفانه مدیران ایرانی روابط عمومی را مزاحم کار و مدیریت خود می‌دانند و سعی می کنند مانع دخالت روابط عمومی در تصمیم گیری‌ها شوند.

ما برای پیشرفت و توسعه نیاز به یک روابط عمومی قوی و تخصصی داریم. روابط عمومی متخصص می‌تواند همانند یک پزشک حاذق دردها و بیماری‌های سازمان را قبل از زمین‌گیر شدن تشخیص دهد و بیماری را به اطلاع مدیران برساند تا آن‌ها نسبت به درمان اقدام کنند.

مشتری یا ارباب رجوع برای هر سازمانی مهم است و بدون مشتری نیازی به تولید و ارائه خدمات نیست. به واسطه عملکرد آن‌ها است که ما می توانیم، موفقیت یا عدم موفقیت خود را محک بزنیم.

روابط عمومی می تواند با شیوه‌های ناب حرفه‌ای به میان مشتریان برود و احساس آن‌ها را ازفعالیت ما کشف کند. عدم بیان احساسات از طرف کسانی که از ما خدمات می‌گیرند، برای ما سر آغاز یک شکست است. اگر مردم از ما دلخور باشند و از خدمات ما دلگیر و این احساس را به سازمان ما منتقل نکنند شکست بزرگی در انتظار سازمان‌مان است.

باید قبول کنیم بهترین مشتریان، مشتریانی نیستند که همیشه از ما راضی هستند، بلکه وفادارترین مشتریان ما که باعث پیشرفت ما می‌شوند، مشتریان منتقد هستند. باید یک روابط عمومی قوی در این عرصه حضور داشته باشد، تا صداهای منتقد را بشنود و این صدا را به مدیران ارشد منتقل کند. ما نباید انتقادهای زیاد مردم از خود را نشانه ضعف و شکست بدانیم، بلکه باید تعداد زیاد افراد منتقد را عاملی در جهت رشد و توسعه بدانیم. یک منتقد آنقدر ما را دوست دارد که خواهان بهتر شدن ما است، پس برای بهتر شدن وضعیت موجود لب به انتقاد می‌گشاید. مجموعه ما آنقدر برای آن‌ها مهم است که برای ما وقت می گذارند و از عملکرد ما انتقاد می‌کنند. این افراد منتقد وفادارترین دوستان ما هستند و اگر ما به انتقادهای آنها توجه کنیم و این نظرات را به صورت علمی مورد مطالعه قرار دهیم، مسیر توسعه و پیشرفت کشور خود را هموارتر کرده‌ایم. البته این وظیفه روابط عمومی است که گوش شنوا و امانت‌دار خوب حرف‌ها و دردودل‌های مردم  باشد. شرکت‌ها و کارخانجات ژاپنی به معنی واقعی از نظام پیشنهادات یاss به نحو مطلوب استفاده می‌کنند و این نظام رمز موفقیت ژاپنی‌ها در مسیر توسعه شده است.

به عنوان مثال :

تویوتا یکی از موفق ترین خودرو سازان جهان، با ساختار سازمانی و مدیریت خاص خود سالی ۷۰۰هزار پیشنهاد از طرف کلیه پرسنل دریافت می‌کند و ۹۹ درصد این پیشنهادات اجرایی می‌شود. عشق و تعصب سازمانی مدیران ارشد و علاقه به توسعه کشور و شاید هم احساس وظیفه نسبت به آینده کشورت باعث می‌شود که همه ژاپنی‌ها از پایین‌ترین رده تا بالاترین رده در نظام مشارکت حضور دارند.

نظام پیشنهادات suggestion  system  یکی از اجزای اصلی و قلب  سیستم مدیریتی هر شرکت موفق ژاپنی است. قلب یعنی احساس، عشق، دوست داشتن و برای کسانی که در قلب مجموعه جای می‌گیرند یا به ادامه حیات قلب کمک می‌کنند، نمی شود قیمتی گذاشت.

در ژاپن همه نیروها برای ارائه پیشنهادات مفید آموزش می‌بینند و این یکی از تفاوت‌های نظام پیشنهادات در کشور ما با ژاپن است. در کشور ما سازمان‌هایی که نظام پیشنهادات دارند، هرگز به فکر آموزش پرسنل خود در جهت استفاده بهینه از این نظام نیستند. در ژاپن در ازای هر پیشنهاد مفید و اجرایی مناسب  با منافع حاصله به کارمندشان پاداش قابل توجهی می‌دهند. اما در ایران خبری از پاداش نیست. حتی گاهی به علت دخالت در کار مدیریت توبیخ نیز می‌شوی!

در ژاپن مدیران عاشق پیشنهاد گرفتن هستند و گاهی این پیشنهادات مدیریت آن‌ها را زیر سوال می‌برد و یا به خطر می‌اندازد. اما در ایران مدیران در پشت درهای بسته تصمیمات خود را می‌گیرند و از گرفتن پیشنهادات کارمندان خود وحشت دارند و حتی تمام تلاش خود را در جهت بایکوت کردن و سانسور کردن پیشنهادات کارمندان و مشتریان خود می‌کنند. در ژاپن ارائه پیشنهاد یک رابطه برد برد است و منافع دو طرف تامین می‌شود، اما در ایران در خوشبینانه‌ترین حالت طرح و ایده‌ات به سرقت می‌رود یا مافیای قدرت مانع از اجرایی شدن ایده‌ات می‌شود. در ژاپن تمام پرسنل در همه زمینه‌ها اجازه مطرح کردن پیشنهادات خود را دارند و اغلب این پیشنهادات از پایین دست‌هاست. مدیریت ژاپنی باور دارد که ۹۷درصد مشکلات و نواقص توسط خود پرسنل قابل شناسایی است‌. اما در ایران بسیاری از مدیران خودشان را عقل کل می‌دانند و در اتاق‌های دربسته تصمیمات مهم و حیاتی می‌گیرند و جایی برای بررسی پیشنهادات نیروهای پایین دست نیست و اگر هم پیشنهادی به بالا درز پیدا کند، به نفع هیئت مدیره به سرقت می‌رود و سانسور، سرقت و یا بایکوت کردن پیشنهادات و عدم پرداخت پاداش به پیشنهاد دهنده باعث می‌شود که پرسنل هیچ علاقه‌ای به مشارکت در نظام پیشنهادات نداشته باشند.

تجربه کاری بیست و چهار ساله من در سازمان‌های مختلف خصوصی و دولتی، مرا به این نتیجه رساند که عامل عقب ماندگی ما، عدم مشارکت همه نیروهای سازمان در ارائه پیشنهادات سازنده است. اکثر مدیران ایرانی از شنیدن نقاط ضعف و انتقادات سازنده وحشت دارند و اگر هم انتقادی به آنها منتقل شود سعی در توجیه کار و انداختن توپ به زمین دیگران را دارند و تمام تلاش و انرژی  خود را صرف تخریب منتقدین می‌کنند.

مدیر ژاپنی، منتقد و پیشنهاد دهنده را یک غریق نجات و ناجی میبیند، اما مدیران ایرانی پیشنهاد دهنده و منتقد را یک بوکسور در رینگ می‌بینند که قصد ناک اوت کردن او را دارد. یک مدیر ایرانی هرگز یک منتقد را با نگاه مثبت نمی‌بیند. همین حسی که موقع خواندن این مقاله به شما دست می‌دهد.که من اینگونه نیستم! یک تفکر مدیریت ایرانی است.

امام جعفر صادق علیه السلام می فرمایند: سخنی را از دهان برادرت در آید تا توجیه خیری دارد، تفسیر بد مکن.

بحار الانوار جد ۷۵ص۲۵۱

چه بسیار هستند مدیرانی که با سخنان و انتقادات پرسنل و ارباب رجوع خود، سریع در ذهن خود به دنبال تفسیرهای بد می گردند و خیلی از آن‌ها هم حتی گوش نمی‌دهند، چه برسد که تفسیر بد کنند. آیا تفاوت مدیر ایرانی و ژاپنی در نشنیدن است و کمی حسادت و خساست.

مدیر ایرانی از پاداش دادن به ایده‌ها و حشت دارد و این کار را اتلاف هزینه می‌داند. اما مدیر ژاپنی پاداش دادن به کسانی که حرف می‌زنند را رمز توسعه و پیشرفت سازمان خود می‌داند. پاداش و ترفیع در مدیریت ایرانی به افراد خلاق و ایده پرداز هیج جایگاهی ندارد.

در مدیریت ایرانی نیروی انسانی یک ماشین است که فقط باید فرمانبردار خوبی باشد و حق فکر کردن و سخن گفتن را ندارد.

در بهترین حالت مدیر ایرانی پیشنهادات را می‌شنود‌ اما یا توانایی اجرای ایده های نو را ندارد یا شهامت و جسارت تغییر را ندارد. اکثر مدیران ایرانی ایده‌ها و طرح‌های نو را خنده‌دار، تخیلی و هزینه بر می‌دانند. اما در مدیریت ژاپنی تغییر یکی از اصول موفقیت هر سازمانی است. هر سازمانی که نخواهد تغییر کند، محکوم به شکست است. آن‌ها برای تغییر مستمر به نیروهای پایین دست اجازه مشارکت و حرف زدن می‌دهند.

در مدیریت ژاپنی حتی مضحک ترین ایده ها هم لایق توجه و پاداش است چون مشارکت پرسنل به معنی علاقمندی و وفاداری آن‌ها به سازمان‌شان است.

سیستم مدیریت در ژاپن به این نکته ایمان دارد که فهم مدیران از مشکلات و معایب در خوشبینانه‌ترین حالت فقط ۳درصد است، به همین دلیل به مشارکت تمام پرسنل و جلب مشارکت حداکثری با شیوه‌های مختلف اعتقاد و التزام عملی دارند، اما در مدیریت ایرانی فقط مدیر خود را عقل کل می‌داند و مسلم است که ما با سه درصد فهم و دانش به جایی نخواهیم رسید.

در مدیریت ژاپنی به خلاقیت کاربردی به جای اطاعت کور کورانه پاداش می‌دهند اما در مدیریت ایرانی پاداش را بله قربان گو و متملقین خواهند گرفت.

کارمندان در ایران به شکلی در سیستم سازمانی خود آموزش می‌بینند که روی حرف مدیر حرف نزنند و همانند همان حکایت معروف هر وقت پادشاه زبان به نکوهش بادمجان گشود، اطرافیانش از بدی‌های بادمجان می‌گویند و اگر پادشاه از مزایای بادمجان گفت: اطرافیانش شروع به ذکر خواص بادمجان می‌کنند. این شیوه مدیریت بادمجانی در تار و پود سازمان‌های دولتی و خصوصی ما ریشه کرده است ‌و این عامل عقب ماندگی تا خشک نشود، ما در مسابقه توسعه و پیشرفت همانند دونده‌ای هستیم که با تمام قدرت و نیروی خود در حال در جا زدن است.

نتیجه مدیریت بادمجانی اشاعه فرهنگ چاپلوسی و تملق است. باید با افراد خلاق و ایده‌پرداز کشورمان قرار داد میلیاردی ببندیم. باید قبول کنیم که امروز از جامعه سنتی، عبور کرده ایم. امروز ما وارد جامعه اطلاعاتی شده‌ایم. ماهیت این جامعه دانش است و سازمانی قوی تر است که دانایی و دانش داشته باشد.

دانایی، دانش و خلاقیت چون کالایی گران قیمت و کمیاب است که رایگان به دست نمی‌آید و اگر هدف ما توسعه کشور عزیزمان ایران است، باید برای پیشرفت بهای واقعی خلاقیت‌ها را بپردازیم. در پایان یاد آوری می‌کنم تنها مدیران ارشد سازمان‌ها گنجینه ارزشمند ما نیستند، بلکه تک تک نیروی انسانی از پایین‌ترین رده تا بالاترین رده سرمایه‌های مادی و معنوی کشور ما محسوب می‌شوند و باید برای رشد و بالندگی آن‌ها تلاش کنیم و از تجربه و دانش آن‌ها در حوزه‌های مختلف استفاده کنیم.

این هنر و دانش مدیریت است که بتواند نیروهای خود را به مشارکت در ارائه پیشنهادات و انتقادات دعوت کند و ایمان داشته باشد که با انتقاد سازنده است که یک مجموعه قوی‌تر و به روز تر خواهد شد.

همیشه کارمندانِ خط مقدم و پایین دست ما زودتر از مدیران ارشد بیماری را تشخیص می‌دهند و انتقاد آن‌ها همانند تزریق پادزهر به درون بدن بیمار است.

اگر آن‌ها جسارت انتقاد داشته باشند، قبل از شروع بیماری در سرتاسر سازمان، با انتقال مشکلات به مدیران ارشد مانع از زمین گیر شدن سازمان مطبوع خود خواهند شد. بنابراین یک مدیر آگاه نباید ار تزریق آمپول انتقاد، ترس و دلهره داشته باشد.

مدیریت ژاپنی اشاعه فرهنگ مشارکت و همکاری است. نتیجه نظام پیشنهادات در ژاپن بهبود روحیه و انگیزه کارکنان است‌ و نتیجه مدیریت بادمجانی سکوت و به حاشیه رفتن نیروهای دلسوز و میدان یافتن افراد چرب زبان و چاپلوس است که هدفشان رسیدن به  منافع شخصی به هر قیمتی است.

افزایش میزان خلاقیت و نوآوری و ابتکار در کنار تقویت تعلق سازمانی از مزیت‌های نظام پیشنهادات است. بهبود بهره‌وری باعث می‌شود، مدیران در مقابل تغییرات مقاومت نکنند و هزینه‌های سازمان کاهش پیدا کند. مسلما کاهش هزینه‌ها باعث افزایش درآمد پرسنل خواهد شد.

تغییر و بیرون رفتن از شرایط فعلی از نگاه مدیران ایرانی ترسناک و هزینه بر است اما در نگاه مدیران ژاپنی خارج شدن از شرایط فعلی و تغییر مستمر یک تلاش برای رفتن به سوی پیشرفت و توسعه پایدار است.

ما زمانی می‌توانیم در کارهایمان موفق شویم که با عشق و علاقه آن را انجام دهیم و این هنر مدیریت که بتواند نیروهای خود را عاشق کارشان کند و به آنها انگیزه دهد. نیرویی  که عاشق کارش باشد و انگیزه  داشته باشد. موفقیت کشورش را تضمین می‌کند. مدیران متخصص با توان اجرایی بالا و بهترین کارایی بدون مشارکت نیروهای خود نمی‌توانند، موفق شوند.

نیروهای سازمان همانند چرخ‌های یک خودرو هستند و مدیران با بهترین و گران قیمت‌ترین خودرو هم بدون چرخ نمی‌توانند، حرکت کنند.

دوباره تکرار می کنم: فهم مدیران از مشکلات و معایب در خوشبینانه ترین حالت فقط۳درصد است. یعنی بهترین مدیران ما قادر نیستند مشکلات و معایبی را که یک نیروی پایین دست می‌بیند، درک کند و ببیند.

حال اگر این نیرو جهت انتقال معایب و مشکلات به مدیران ارشد آموزش ببیند. اتفاقی شگرف در مجموعه ما اتفاق خواهد افتاد و در قدم بعد اگر نیروهای ما جهت رفع مشکلات و ارائه ایده‌های نو آموزش ببینند و به آن‌ها جسارت حرف زدن و تفکر بدهیم، در کشورمان شاهد یک تحول و جهش غیر قابل توصیف در تمام زمینه ها خواهیم شد.

ما باید سیستمی را طراحی کنیم که نظرات و پیشنهادات را در یک بانک اطلاعاتی به نام صاحب اثر ثبت و ذخیره کند تا مانع سرقت ایده‌های نیروهای پایین دست خود توسط مدیران میانی شویم، با این که  به همه مردم جرات مشارکت و ارائه ایده های ناب را خواهیم داد.

در این بیست و اندی سال، با مدیران مختلفی در بخش‌های خصوصی و دولتی کار کرده‌ام. مدیرانی که اکثرا با نظام پیشنهادات غریبه بوده‌اند و هیج اعتقادی به مشارکت پرسنل نداشتند. بعضی از مدیرانی که من با آنها کار کرده‌ام، اینگونه بودند. مثال : کارخانه‌ای در حال ورشکستگی است. مدیر عامل کارخانه به غیر از مدیران ارشد خود، حاضر نیست از نیروهای پایین دست کمک بگیرد. او باور ندارد که کارگران ساده هم بتوانند ‌کارخانه را از ورشکستگی نجات دهند. یکی از کارگران کارخانه به دفتر مدیرعامل می‌رود و نجات کارخانه از ورشکستگی پیشنهاد شراکت در سهام کارخانه را می‌دهد اما مدیر عامل پیشنهاد مشارکت کارگر ساده کارخانه را نمی‌پذیرد و کارخانه ورشکست می‌شود!

حکایت مدیران ما حکایت اربابی است که در باتلاق در حال دست و پا زدن و غرق شدن است اما حاضر نیست برای نجات خود دست خدمتکارش را بگیرد.

کمتر مدیری در ایران اعتقاد به تقدیر و تشکر از ایده‌های کارمندان خود را دارد چون این ایده‌ها را مضحک می‌داند و گاهی هم یک بار مالی مضاعف بر دوش سازمان، البته این مدیران خوب ما هستند و گرنه بسیاری از مدیران ما حتی حاضر نیستند، درب دفتر خود را به روی کارمندان پایین دست باز کنند.

تا زمانی که ما یاد نگیریم به مخاطبان و کارمندان خود احترام بگذاریم، هیج تغییر بنیادی در کشورمان حاصل نمی‌شود. به امید روزی که پیشنهادات و ایده‌های مردم کشورمان چون یک سرمایه با ارزش حفظ، نگهداری و مورد توجه قرار گیرد و همانقدر که در بخش‌های مختلف سرمایه گذاری می‌کنیم‌، درنظام پیشنهادات و جذب مشارکت حداکثری صاحبان فکر و اندیشه  نیز سرمایه‌گذاری کنیم.

فراخوان جهت جذب مشاوران افتخاری در حوزه‌های مختلف، ایجاد یک باشگاه از مشاوران افتخاری، طراحی یک بانک اطلاعاتی جهت ثبت ایده‌ها به نام مشاوران و جلو گیری از سرقت ایده‌ها و پاداش به ایده‌ها به پاس مشارکت مردم در این طرح حتی به مضحک ترین آنها. یادمان نرود زمانی رویای پرواز مضحک و خنده دار بود اما برادران رایت این رویا را به واقعیت تبدیل کردند. گاهی این ایده‌های مضحک همانند بذری می‌شود، برای شکوفایی و بالندگی کشور عزیزمان ، یک مدیر حق ندارد باعث دلسردی یک ایده پرداز شود، بلکه با تشویق و پاداش به فرد خلاق باعث مشارکت بیشتر او شود.

یکی از دلایل اصلی پیشرفت در کشورهای توسعه یافته توجه به نظام پیشنهادات و پرداخت پاداش به افراد خلاق و ایده پرداز است. ما در صورتی پیشرفت خواهیم کرد‌ که  قیمت واقعی خلاقیت و ایده پردازی را بدهیم.